2006年底，我國銀行業(yè)為期五年的入世過渡期結(jié)束，外資銀行開始享受國民待遇。與中資銀行全面競(jìng)爭(zhēng)，人民幣零售業(yè)務(wù)也對(duì)外資行全面開放，外資行當(dāng)時(shí)明顯更具優(yōu)勢(shì)的零售銀行業(yè)務(wù)“大舉入侵”，不時(shí)引發(fā)國內(nèi)輿論擔(dān)憂。

　　從近十年經(jīng)營情況看，“狼”在零售銀行業(yè)務(wù)上似乎被“餓”著了。蘇格蘭銀行、德意志銀行（中國）分別在2010年、2013年退出在中國的個(gè)人零售業(yè)務(wù)，花旗銀行則在近兩年內(nèi)關(guān)閉4家在華支行……

　　一組更為觸目驚心的數(shù)據(jù)是，自2009年以來，花旗中國零售銀行業(yè)務(wù)已虧損近3.5億美元，渣打和東亞在中國的零售銀行業(yè)務(wù)虧損，匯豐控股的零售業(yè)務(wù)雖實(shí)現(xiàn)盈利，但私人銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損。

　　是什么造成了外資行在華零售業(yè)務(wù)的萎靡，甚至嚴(yán)重虧損？這必須提到的是嚴(yán)格監(jiān)管下外資行網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張受限，以及居民對(duì)外資行的熟悉程度、信任度不足。

　　傳統(tǒng)銀行的零售業(yè)務(wù)很大程度上受銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的影響，而外資行受銀監(jiān)會(huì)限制，每年在國內(nèi)開設(shè)分支行的數(shù)量、開設(shè)區(qū)域均受限制。

　　如果密集鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，外資行將面臨高昂的成本；假如網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上不去，缺乏客戶基礎(chǔ)，零售業(yè)務(wù)的開展又談何容易？何況外資行作為“外來的和尚”，監(jiān)管層對(duì)其如何“念經(jīng)”的關(guān)注也是要比中資銀行多的。

　　由于網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張乏力，外資行就更換零售業(yè)務(wù)擴(kuò)張思路，將國內(nèi)高端客戶作為零售業(yè)務(wù)客群，這雖然與國內(nèi)銀行靠網(wǎng)點(diǎn)積累普通客戶的做法相反，但倒也有些新奇，因此吸引不少國內(nèi)零售高端客戶。

　　靠噱頭吸引高端客戶后，如何留客就成了關(guān)鍵問題。事實(shí)上，外資行在這個(gè)問題上并無妥善的解決之道。

　　先說國內(nèi)客戶比較在意的身份憑證，外資行客戶最初并沒有銀行卡，甚至沒有存折，目前也只有部分外資行有自己的信用卡，客戶的感觀和信任度不足。

　　再說吸儲(chǔ)能力，最初外資行國內(nèi)分行只被允許吸收100萬元以上的人民幣存款，直到升級(jí)為本地法人銀行后才能取消這一限制。但是，當(dāng)外資行國內(nèi)分行陸續(xù)升級(jí)為本地法人銀行時(shí)，國內(nèi)零售銀行業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)早已如火如荼。

　　按照國內(nèi)銀行的經(jīng)驗(yàn)，直接吸存受限時(shí)，做大理財(cái)業(yè)務(wù)規(guī)模也可以做大零售業(yè)務(wù)。不過，這就面對(duì)尷尬的局面，外資零售理財(cái)產(chǎn)品難以與中資銀行競(jìng)爭(zhēng)。2013年以前，外資行的零售理財(cái)以結(jié)構(gòu)性理財(cái)產(chǎn)品和QDII（合格境內(nèi)機(jī)構(gòu)投資者）產(chǎn)品為主，但前者很難與中資銀行的資金池產(chǎn)品抗衡，后者在金融危機(jī)后的口碑一落千丈，另外由于外匯管制，外資行的外匯交易產(chǎn)品客戶量一直不大。

　　直到2013年，監(jiān)管層允許外資行代理銷售國內(nèi)基金公司產(chǎn)品，才緩解了這一尷尬局面。不過，在缺少前期的客戶積累、基金產(chǎn)品購買渠道不斷拓寬的情況下，國內(nèi)客戶選擇到不熟悉的外資行購買基金產(chǎn)品的可能性不高。

　　另一個(gè)限制外資行零售業(yè)務(wù)突圍的重要因素來自于外資行自身。外資行辦理業(yè)務(wù)的流程與中資銀行差別很大，可以叫“規(guī)范”，也可以用“復(fù)雜”來形容，這使得外資行業(yè)務(wù)成本居高不下，加上外資行對(duì)零售客戶的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)高于中資銀行，日常業(yè)務(wù)的客戶體驗(yàn)不算太理想。

　　相較于對(duì)公業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)必須經(jīng)歷長期的、大量的資源投入，效益卻難以立竿見影， 何況在本土以外開展零售銀行業(yè)務(wù)，外資行既缺乏客戶基礎(chǔ)，還需要面對(duì)中資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，虧損實(shí)屬正常。

　　那該如何突圍呢？記者認(rèn)為，零售客戶是有分層的，外資行需要找到穩(wěn)定且集中的客戶來源，才能以有限的成本完成零售客戶的營銷。譬如，外資行在華的對(duì)公業(yè)務(wù)經(jīng)營時(shí)間較長，積累了大量的企業(yè)客戶，這些企業(yè)客戶中的員工不僅數(shù)量多，且收入也較為可觀，若借助對(duì)公業(yè)務(wù)的客戶資源，也可完成零售業(yè)務(wù)的突圍。

　　當(dāng)然，綜合考慮成本投入、自身理財(cái)業(yè)務(wù)能力不足等實(shí)際情況，如果實(shí)在無利可圖，退出在華零售業(yè)務(wù)，專注于對(duì)公和投行業(yè)務(wù)，也是一個(gè)選項(xiàng)。