地產江湖風雨多，萬科向死而生

　　改革開放的第六年，萬科在深圳誕生。那時中國的房改仍未真正開始，房地產業尚待開發，一片荒蕪，懵懂的萬科還未能構想出未來的模樣。

　　多年后，萬科成為中國房地產業的符號和印記，它對行業的引領不僅表現在規模上，還表現在對行業道德和規則的制定，公司治理的示范上。它在改革開放中出生，隨時代一起成長。

　　這些年，房地產成為國人的造富工具，也成為城市化進程中國人最沉重的負擔 。而獲取暴利的地產商，在規模競賽中，把周轉運用到極致，卻又頻頻被曝出工程質量問題。人們贊賞萬科，也批判萬科。

　　君萬之爭和寶萬之爭是萬科不敢忘卻的記憶，既然幸存，便要走更遠的路，酬更壯的志。萬科要做的城鄉建設與生活服務商，目前僅有大致輪廓，行業環境和政策給萬科帶來頗大的不確定性。

　　萬科快要35歲了。郁亮說，萬科要“活下去”，而活下去本身，就是一種對抗，是潮起潮落里裹挾的企業精神。

　　萬科歲月鉤沉

　　2018年是一個值得被記住的年份，改革開放40周年，中國經濟騰飛。人們總是喜歡把一批優秀企業的發展看成是經濟發展的縮影，它們的名字，勾勒出中國商業史的成長曲線。

　　正如萬科的成長，映照著中國房地產數十年的發展。

　　1984年，萬科成立時，只是一個不足百人的小貿易公司，中國的房地產還處于試點售房的階段，福利分房觀念依然根深蒂固。

　　多年后，萬科一躍成為中國房地產業巨頭，帶領行業進入千億時代，且始終屹立潮頭。始終有人孜孜不倦地研究萬科，探究它的成長過程、公司治理制度、股權結構、人事制度、投資策略，業務分布，像研究武林高手的招式，它的身上帶著成為行業大佬的秘訣。

　　外界對萬科知之甚多，它的透明顯示在創始人王石的兩本自傳式作品中、也顯示在萬科每月自愿披露的銷售和拿地簡報中。

　　回顧萬科數十年成長，有管理層治理發展之功，也有時代饋贈的機會和紅利。

　　公司成立四年后，名字才從深圳現代科教儀器展銷中心一路改到“萬科”。同年11月，萬科參與深圳威登別墅的土地拍賣，以2000萬的價格獲得房地產業的入場券。如今的2000萬，在深圳才勉強夠買一套不太大的豪宅，但卻是萬科真正意義上的敘事起點。

　　成立初期的萬科，一直沉浸在“做大”的野心中，零售、房地產、工業、文化傳播等。萬科因為做大的沖動付出的代價顯而易見，在鞍山、武漢等地的工程中出現過資金等問題并耗費頗長時間才得以解決。

　　彼時尚且稚嫩的萬科沒有完成貿易王國的夢，從多元化到確立以房地產開發為主，萬科完成了第一次蛻變。

　　房改、改革開放帶來的城市化與人口紅利，加上90年代國內房企資金有限，為支持房地產市場發展降低企業資金壁壘，內地開始采用的商品房預售制，再疊加住房按揭貸款等金融工具，中國住房市場一路騰飛，萬科也一路騰飛。

　　2004年，全國商品住宅銷售金額達8619.37億元，同比增長31.2%，由此可見中國房地產業的高速發展，此時萬科年銷售金額約為91.6億元，而合生創展、順馳、綠地三家已突破百億大關。

　　萬科成立20周年時，與萬科同期創立的公司，幸存者寥寥可數，至今當然先于萬科實現百億銷售的三家房企，其中一家已經湮滅，一家被邊緣化，還有一家追趕乏力。

　　大浪淘沙，又十年后，萬科在房地產業的符號和象征意義得到不斷的加強，在成為行業首家千億房企后，2018年萬科的銷售金額已超過6000億元。這些年房地產業熙熙攘攘，熱鬧非凡，前十的輪次屢有變換，萬科始終保住了它的位置。

　　創辦至今，萬科經歷了君萬之爭和寶萬之爭兩次堪稱滅頂之災的危機，控制權險些旁落，前一次平安化解，后一次的代價是創始人王石出局。無論如何，萬科最終成為了萬科，盡管過程艱辛。

　　地產多歧路

　　大股東、掌門人、自我定位、發展路線，無論是從哪個角度來看，萬科均是進入了一個新時期，但變得更好還是更壞，短期內無法作出評價。

　　跟野蠻纏斗獲勝半年后，2017年底，郁亮讓大家別再叫萬科做開發商。萬科要做城鄉建設與生活服務商，一個拗口的新名詞，拗口意味著不易被理解。

　　上一輪萬科的多元化是在起步期，市場粗糲，自我資源有限，專業化是唯一可行的道路。2014年，萬科拋出未來十年住宅行業總體安全的言論，但也提出新十年戰略，在房價大拐點到來之前完成公司轉型，十年后新老業務并駕齊驅。

　　這是萬科第二輪多元化的開端，物流地產、商業地產、長租公寓、教育等新業務逐漸落地，也許是覺得內生增長太慢，萬科更傾向用收購、入股來壯大新業務，也越來越像一家投資公司。

　　萬科有萬億市值的野望，在新業務上一擲千金，這些資源本可投向房地產開發主業，或者在恒大和碧桂園的規模競爭中，萬科可以穩坐第一名，如果第一名還有意義。

　　那么，暫時只見落地不見開花的多元化業務應如何自處？畢竟對龐大的萬科而言，它們帶來的收入和利潤實在太微弱。

國內至今未有多元化成功的房地產開發商，先前做糧油生意的黑馬開發商輸得一塌糊涂。但綜觀國際，并不乏多元化經營并獲得成功的企業，離我們更近的香港，做房地產開發的李嘉誠家族、郭得勝家族（新鴻基控制者）做電訊、巴士等多元化生意同樣出色。但它們的成功基礎上，是擁有成熟的商業環境、低廉的交易成本和良好的社會信用。

　　在商界赫赫有名的書籍《基業長青》中指出，審視高瞻遠矚公司的歷史時，我們發現它們之所以能夠做出最好的行動，不是起因于詳細的戰略規劃，而是依靠實驗，反復嘗試、機會主義，或者準確地說，是靠機運而得。

　　對比草創時期，現今更成熟的商業環境，與住宅主業協同性更強的第二輪多元化，成功的概率是否更大？這個結果很重要，它決定了萬科下半場將以何種面目示人，也是回答萬科將成為怎樣的萬科的關鍵。

　　可惜歧路難行，宏觀環境、信貸環境、調控政策共同擠壓中國房地產業。郁亮一句“活下去”，發出了最悲觀的信號，收斂和聚焦到主業，萬科一些投入產出比不理想的新業務要放緩或暫停了。

　　江湖多風雨，35歲的萬科進入一種新的未知中。

　　責編：彭海斌

《電鰻快報》