近年來，隨著人力資源管理新的思維方式發生改變，靈活用工應運而生，并在新型互聯網企業中得到廣泛運用。4月15日，人瑞人才董事長張建國受邀參加《直面掌門人》節目錄制，現場多家投資機構與張建國進行了問答交流。以下為問答實錄：

        東亞前海證券：您這幾年寫的專著是想把行業做標準化。這個行業目前相對來講在比較標準化的情況下，前三家龍頭企業市占率大概是占到10%，標準化以后整體行業市占率會提升得比較快，未來您感覺標準化要到什么時候?

        張建國：首先,中國靈活用工的市場目前還處于發展的初級階段，整體行業增長比較快。而人力資源的年度增長率大概在20%以上，可以認為這是一個發展前景比較好的行業，而且每年都在持續增長。

        但是目前它的市場集中度還沒有那么高，有兩方面的原因，一方面跟它的發展初期階段有關系。另一方面，跟行業本身的服務特點也有關系。人力資源不像某些產品行業，一家公司可以占到70%的市場份額。從國際上來看也是如此，包括日本、歐美在內，人力資源行業也不存在壟斷的情況。

        當然也存在一種普遍的現象，龍頭企業占據較大市場份額，您剛才提到前三到五家龍頭企業市場份額大概占到10%左右，但是可能隨著整個行業的發展，市場也會相對集中，一方面，對于一些大公司來說，它的服務需求是全國性的;另一方面，它的服務要求也是有一定的規模效應，并且對管理有一定要求。在服務要求的質量方面，對于小公司來說是難以企及的目標。另外，在市場越來越成熟的情況下，對人力資源管理的要求會更高，對專業能力要求會更強。所以從國際的行業發展趨勢來看，大概在未來五年甚至到十年之間，人力資源行業的龍頭企業會形成一個相對比較大的格局。

        東亞前海證券：靈活用工整個行業增長大概在20%以上，從目前公司的戰略來看，巨頭公司和未來其他的小公司之間存在著最大的競爭，您所理解的小公司慢慢退出是標準化嗎?

        張建國：小公司退出并不代表只能存在十家公司，目前人力資源行業的公司大約有上萬家，未來也不會只有十家公司，可能也會存在上萬家公司，尤其是服務于一些中小企業仍然還是有必要的。所以人力資源靈活用工行業不是一個絕對壟斷的格局。在國外也是如此。

        東北證券：現在人力資源行業的壟斷會談到技術賦能，公司未來的投資標的會不會大多與技術性相關的互聯網企業相關?我們在完成這些并購重組之后會做哪些整合來實現更加高效的技術賦能?

        張建國：人瑞人才發展的根本是技術驅動人力資源服務。首先，我們非常注重技術的效能，這使得公司的服務效率更高。另外，我們的人均利潤遠遠高于同行業的其他公司，所以目前我們在收購并購投資的過程中特別注重技術型的平臺公司。

        比如最近我們重點在看的有兩家公司。一家專注于AI人才的技術平臺在線培訓。另外一家則是注重機器人的在線培訓。團隊本身就是一個行業的專家。他們有優質的課程資源，通過在線的方式吸引學員。對于人瑞來說這樣的管理過程就是人才生態鏈連接的過程。我們人才的來源并非是從招聘網站獲得簡歷，而是通過人才的源頭，通過我們在學校里面設立相應的課程，通過在職人員的專業培訓，跟人才建立起一個經常性的聯絡的平臺機制。我們旨在組建一個人才生態鏈的產業格局，因此我們對于技術型的平臺尤為重視。

        弘尚資產：您的愿景是未來十年人瑞人才成為一個千億規模的大企業。從遠期來看，整個靈活用工的行業遠期能達到什么樣的體量?在那個時間點大概能涉及到多少用工人數?

        張建國：爭取達到一千億的收入規模，由多個業務結構組成。靈活用工的市場本來就非常巨大?，F在我們主要的職業聚焦在客服中心、信息審核崗位，其他的一些崗位相對來說會少一些。像門店連鎖還有醫療保健等等，這些職業在國外也都是非常龐大的服務性產業，因此我們在靈活用工這一方面會擁有很大的市場空間。

        在國外，日本有一家公司叫Recruit，它的營業額有兩百多億美元。日本本身市場不是很大，但是他們會有一些國際業務。中國是人口大國，自身國內市場遠遠大于日本，而且我們的國際化機會也很多，能達到同類公司的收入水平相對比較容易。當然這里面會有一些服務性崗位的領域，服務的產品形態會不斷地擴張，不僅僅只是停留在人瑞人才目前的幾個崗位和服務內容。在達到一千億收入規模的時候，人瑞人才的自有員工約有33000人，分布在何種產業結構上也是目前在規劃推動的計劃。

        石鋒資產：關于行業發展以及公司未來的比較，主要是一些專屬的戰略，人瑞人才在這樣的戰略或者行業發展中如何與競爭對手去產生比較優勢呢?

        張建國：從人力資源服務來說，目前靈活用工主要采取的是大客戶策略。大客戶策略并非是指所有客戶在一開始就成為了大客戶。一開始或許只是一個新興產業，但是隨著后來迅速的發展，三年以后會成為一個大客戶。大家想象一下，一些互聯網公司，三年以前還不知道未來的發展前景如何，但是突然就發展壯大起來了。我們就是在給它的公司發展過程中提供一個長期伙伴式的服務模式。它原來只有五百人，兩年以后變成一千人，再兩年以后變成一萬人。這個過程中我們去解決它的人力資源的問題，從人員的招聘、人員的管理、人員的基本的職業技能培訓、績效考核等等，我們如何才能滿足企業的需要，這于我們公司來說是一個巨大的考驗。因為假如你沒有價值，別人不可能跟你有三到五年的合作。我們公司第一個客戶在2012年達成合作，如今九年時間過去，我們的合作依然存在，也有很多客戶是合作三年或五年以上的。因此公司自身必須要擁有專業服務的價值，否則不會有長期的合作關系。所以我們一直在想怎么能給企業帶來價值，價值才是最根本的。

        我們也不打價格戰。在這個行業里面如果要打價格戰是沒有前途的，最后傷害的還是客戶。關鍵問題在于如何在價格和價值之間找到一個合適的平衡點。你讓企業獲得相應價值的情況下，它再支付相應的價格。如果自身服務價格過低，就沒有優質的人力資源，人也難以管理妥當，最后就會影響企業的業務。對于企業來說，業務的損耗遠遠大于總支出里面成本的降低，所以價格和價值的關系其實是一個相輔相成的融為一體的關系。

        諾德基金：2020年財報里面公司把BPO業務單獨拎起來，增速非常亮眼，后續公司在這一塊業務方面有什么規劃和投入嗎?

        張建國：對人瑞人才來說，BPO業務和人才外包這一靈活用工業務是相輔相成的，大部分做的是信息中心、客服這類型的崗位，這些崗位是需要大量補人招人的。而此時我們給它采取人員外包的方式，這可能更加適合這類崗位的需求。等到業務達到一定的成熟度以后，管理也會相對成熟，這個時候就希望把整體的業務外包出去，我們用BPO的方式，剛好對接各類企業最快的需要。所以我們很多BPO業務都是老客戶。我們不是專門尋找新的客戶，而是在擁有老客戶的基礎之上不斷形成新的業務形態來滿足他們的需求。

        所以大客戶策略服務的模式可以滿足我們客戶的多種需求，這點才是關鍵。所以BPO業務增長也很迅速，去年有兩千多人，今年有好幾倍的增長。因此我們的BPO業務增長也是跟客戶的基礎需要是相輔相成的。

        華泰柏瑞：請您分享一下關于行業發展趨勢跟中西戰略布局規劃。

        張建國：總體從行業發展趨勢來說，一方面，中國是人口基數龐大的人口大國，正如先前我提到人力資源整個行業每年都會增長20%左右;另一方面，國家對于人才戰略也很重視。國家提出人力資源是第一資源。而且，對于企業來說，中國已經過了人口紅利的階段。對于一個企業來說，如何有效地找到合適的人才，如何去管好人才，如何用多種模式來提高用人的效率，都是一個新的課題，而且也是未來的趨勢。

        從整體來看，市場的發展動態需求大導致形成了一個巨大的發展空間。對于人瑞人才來說，我們公司的發展戰略首先就是把這個行業當成一種事業來看待，并非視為一種生意往來。如果視作一種生意往來，有時候往往會很容易偏離發展方向，何種行業賺錢就投入何種行業;如果我們把它作為一種事業，我們會去進行深度考慮，我們到底能給客戶帶來什么價值。我堅信靠本事吃飯才是真理。對人瑞人才來說，我們需要不斷提高我們的專業服務能力，包括進一步技術的投入、平臺的開發、組織建設、文化建設。為何我們今年開始專注在做人瑞人才的文化大綱，就是希望我們的行業價值觀，能凝聚更多的人才，而且能被大家所認同，此時此刻我們企業的凝聚力才會更強，我們才有可能成為一個百年企業。

        從歷史來看，行業增長率每年都是幾十倍地在增長，百分之幾十的增長率都是常態。對于人力資源行業來說，本身就有著每年20%的增長率，而人瑞人才作為一個龍頭企業，作為靈活用工行業里面的領頭羊，我們肯定要做到遠遠高于行業平均增長率的兩到三倍，才有可能保持我們公司作為行業領頭羊的地位。對于這一點，我認為首先要靠我們的堅守，靠我們的專注專業，并且把人力資源靈活用工行業作為一種長期、百年的事業去耕耘，我們才有可能做得更好。

《電鰻快報》