當公眾開始懷疑，在楊老板的心里，個人的尊嚴和企業(yè)的榮譽比別人的生命更重要的時候，碧桂園的這輪危機公關(guān)算是徹底玩脫把了。

　　人命比天大，這是放之四海而皆準的樸素的價值觀。而所謂價值觀，就是當兩個及以上的東西放在你面前的時候，你會選什么。

　　作為“宇宙第一房企”掌舵人，口口聲聲說自己“只是個農(nóng)民”的楊國強，在讓總裁莫斌出面道歉的時候，在花一大筆錢辦媒體見面會，一對一專人搞接待的時候，在把香奈兒和厚厚的信封放在記者面前的時候，在這種發(fā)布會上還在忙著展示企業(yè)社會責任和成就的時候，都優(yōu)先選擇了個人尊嚴和企業(yè)榮譽，而把7條人命放在了后面。

　　秉持這樣價值觀的人和企業(yè)，造出來的房子，還有多少人敢放心購買？我們可以等著碧桂園下一季度的財報來驗證。

　　我無意審判價值觀，作為前媒體人、現(xiàn)上市公司董秘，對于公眾公司都可能遇到的危機公關(guān)說一說我的一些思考。

　　網(wǎng)上已經(jīng)有很多“手把手”教碧桂園危機公關(guān)的文章，本文不再贅述。僅從企業(yè)管理和公關(guān)的角度分析碧桂園這輪危機公關(guān)失敗的原因和公眾公司可資借鑒的經(jīng)驗教訓。

　　教訓一：為什么讓總裁莫斌出來道歉，而楊老板出來“博同情”？

　　碧桂園是一個典型的家族企業(yè)，即使重金從各處挖來了各種牛叉的職業(yè)經(jīng)理人，即使在2017年的銷售收入超越了萬科和恒大，達到了前所未有的5500億元，它仍然是個家族企業(yè)，這從離任財務(wù)總監(jiān)吳建斌的《我在碧桂園的1000天》中可以看出來，從碧桂園順德總部的通用語言是白話可以看出來，從楊老板在媒體見面會上樸素到讓人懷疑他沒有準備過可以看出來。

　　我想楊老板身邊一定是有高人的，也一定有人想過楊老板應(yīng)該自己出面道歉的，但是這樣的想法可能在負責品牌和公關(guān)的副總那兒就被斃掉了，可能在總裁莫斌那兒就被斃掉了，方案根本到不了楊老板眼前。因為楊老板是碧桂園的“家長”啊，出了問題，家長可以出來指責職業(yè)經(jīng)理人犯下的各種錯誤，但是他的權(quán)威和尊嚴是不容置疑的。

　　所以他是不用道歉的，因為六十多歲沒和王石一起去爬山而是每天工作十幾個小時的他是打心眼兒里覺得自己沒錯。“天底下最笨”的人是不用道歉的。因為我雖然不窮，但是我笨啊，和窮一樣有理。

　　教訓二：為什么高管都在，卻沒說清楚事故原因？

　　錯了就是錯了。當全國網(wǎng)友都在為一個多月四起施工事故，七條人命斷送工地憤慨的時候，碧桂園開的不是就事論事的新聞發(fā)布會，而是“走進碧桂園”的媒體見面會。當全國人民都在關(guān)心為什么會事故頻發(fā)，碧桂園的工程質(zhì)量還值不值得信賴的時候，碧桂園卻讓負責精準扶貧項目的助理總裁講了一下扶貧故事，跟公眾關(guān)切可謂牛頭不對馬嘴。

　　碧桂園的危機公關(guān)團隊根本沒有搞清楚這時候開發(fā)布會的意義。不在于“博得同情”，更不在于“展示成就”，你是“宇宙第一房企”大家都知道，而現(xiàn)在這個當口，人們只關(guān)心工地發(fā)生了事故發(fā)生的原因和你處理的方法。完全沒有必要把整個體系搬出來回應(yīng)這些問題，反而應(yīng)該就事論事，以點對點的方式把事故跟整個體系做切割。

　　一個發(fā)布會只能有一個主題，塞太多的東西只能模糊焦點，出更多的紕漏。整個發(fā)布會本來可以很簡單，誠懇道歉——事故原因和后續(xù)處理——今后防范此類事故的辦法。具體操作可以參考滴滴順風車在空姐被殺事件后的處理方式。第一時間先是停掉了平臺所有的業(yè)務(wù)，然后查找原因，填補漏洞，一周之內(nèi)完成了升級司機認證防護措施的所有操作，媒體回應(yīng)也非常簡單直接，直奔主題。

　　教訓三：為什么要在這樣的發(fā)布會上送媒體記者香奈爾？

　　碧桂園邀請了百家媒體記者和自媒體大V，準備了香奈爾和厚信封。按照碧桂園危機公關(guān)團隊的思路，這樣總夠了吧。但這個思路從一開始就錯了，當大家都知道你犯了錯，都尋找原因和答案的時候，你卻只想封住大家的嘴。而且還用了如此“土豪”的辦法。可是自媒體時代，人人都有麥克風，想讓所有人都閉嘴是不可能的。

　　試想一邊是7條人命，一邊是大送奢侈品妄圖堵住眾人之口的土豪，你是自媒體大V，你怎么看，怎么想？碧桂園的危機公關(guān)團隊顯然沒有站在媒體的立場考慮問題，除了在發(fā)布會內(nèi)容準備上的極度業(yè)余以外，對媒體的態(tài)度也是簡單的，粗暴的，甚至是輕視的。因為對于媒體來說，碧桂園此舉蔑視的，不僅是他們的職業(yè)操守，更是他們的良知。

　　綜上所述，可以說，從危機公關(guān)的角度看，碧桂園這一輪操作的各個方面，都可以作為經(jīng)典的失敗案例寫進教科書。那么正確的做法是什么呢？作為公眾公司，面對此類危機的時候，我們又應(yīng)該怎么做呢？

　　建議一：把握危機公關(guān)的黃金12小時

　　立刻停工自查。以前的危機公關(guān)課本里強調(diào)危機公關(guān)的黃金72小時法則，在傳播速度如此之快的今天，72小時顯然是太慢了。作為涉事企業(yè)，第一反應(yīng)應(yīng)該在12小時內(nèi)做出，才能有效的防止負面輿論進一步發(fā)酵。這樣的停工可能犧牲很大，但確實最好的態(tài)度證明，也是其他層面花多少錢也取代不了了。

　　建議二：成立以一把手為組長的危機公關(guān)團隊

　　冷靜下來顯然是第一要務(wù)，厘清事情發(fā)生的來龍去脈，找出發(fā)生事故的原因是重中之重。這個時候如果身在其中的人不能保持冷靜，借助于公關(guān)公司或者專業(yè)人士的指導來完成這一工作顯然也是非常必要的。

　　保持統(tǒng)一的對外口徑，向外界發(fā)出清晰和一致的聲音，避免雜音太多，混淆視聽，該說的沒有說清楚，不該說的又說了太多。避免讓沒有經(jīng)過專門訓練的員工直面媒體，避免讓前臺、客服和銷售人員單獨或私下回應(yīng)媒體質(zhì)疑。

　　企業(yè)的最高領(lǐng)導人一定要參與并擔任危機公關(guān)團隊的領(lǐng)導。且不說企業(yè)發(fā)生的任何危機，老板都難辭其咎。而危機其時，更應(yīng)該調(diào)動一切可以調(diào)動的力量來應(yīng)對。任何推諉和逃避都不利于危機的解除，反而會讓事情變得更糟，參見碧桂園楊老板的這次的“不道歉”。

　　建議三：換位思考 積極有效的回應(yīng)公眾關(guān)切

　　只有搞清楚對方的疑問在哪里，才能更好的回答問題。不清楚對方想問的到底是什么，是無法給出正確答案的。所以，企業(yè)的危機公關(guān)團隊一定要跳脫出企業(yè)單方面的角度，而從媒體和公眾的角度來思考問題。把自己想成一個局外人，會怎么看這件事，會怎么想這件事。

　　比如碧桂園工地事故頻發(fā)，公眾想知道的顯然不是“宇宙第一房企”是如何扶貧的，而是為什么會事故頻發(fā)？你們哪些地方?jīng)]有做到位？

在回答問題的同時，表明自己的立場和態(tài)度。比如碧桂園可以說，我確實是錯了，我誠懇的道歉，以下是我找出的原因一二三，我會對這些事故原因進行一一糾正，盡全力保證施工安全和消費者的權(quán)益。這就夠了。豐功偉績可以來日再表，多的是時間，不要害怕說不完。

　　以上三點只能作為企業(yè)危機公關(guān)一時的解決參考，而企業(yè)公關(guān)是一項長期工作，是企業(yè)管理一個重要的方面。對于公眾公司更是如此，在于平時的重視和努力。與其在發(fā)生危機的時候再公關(guān)，不如在平時就塑造良好的企業(yè)形象，一點一滴的積累公眾的正面印象。防范危機發(fā)生的同時，保持良好的社區(qū)、媒體、政府關(guān)系，讓企業(yè)的形象深入人心。而這一切的根本，就是樹立正確的價值觀。畢竟危機公關(guān)做的再好，也只像彭于晏在關(guān)鍵時刻貢獻的背面全裸。要成就一個偉大的企業(yè)，要比成就一個偉大的演員付出的多的太多。

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