作者為阿爾法工場研究員

導語：與瑞幸咖啡創始人錢治亞一樣，OYO中國區合伙人兼CFO李維，也是陸正耀的門徒，曾任神州優車CFO兼COO。

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OYO，這個印度經濟酒店連鎖品牌，通過找到印度酒店業內的一個錯誤的共識，以“比屌絲更屌絲”的商業模式，一舉顛覆了本土酒店行業。

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進入中國后，這套戰法依舊無往不利，一年半橫掃中國320個城市、1萬家簽約酒店。凌厲攻勢之下，中國經濟連鎖酒店三巨頭被打得措手不及。

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01?印度屌絲逆襲史

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印度“屌絲”瑞提什·阿加瓦爾（Ritesh Agarwal）的逆襲之路是從19歲創辦Oravel開始的。Oravel 是印度版的Airbnb（愛彼迎），也就是一個P2P住宿網站，即OYO Rooms的前身。

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2013年，20歲的阿加瓦爾憑借Oravel申請到彼得·蒂爾(Peter Thiel)創立的“20 under 20”獎學金（Thiel Fellowship），因此獲得了10萬美元創業基金，以及來自硅谷教父的3點寶貴建議：

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• 與眾不同：信任自己的直覺，創立針對印度市場的企業，而不是復制其他地方行得通的作法。

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• ?目標高遠：抬高目標，把目光投向印度和印度以外地區的龐大旅游業。

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• 企業文化：從一開始就建立一個強大的企業文化，主張與志同道合的人合作，鼓勵他們說出自己的見解。未來不管公司規模有多大，都不能在企業文化上妥協。

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硅谷教父的3點建議為阿加瓦爾開啟了上帝視角，幫助他在群雄滿座的印度酒店業中找到了自己的位置。

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OYO入局前，印度酒店業有著三頭混戰的局勢：一是勢力龐大的傳統酒店業；二是層出不窮的OTA(線上旅游公司)，其中最具代表性的便是Makemytrip (NASDAQ: MMYT)、Goibibo；三是Airbnb、Zorooms、Stayzilla這樣大舉侵入傳統酒店業勢力范圍的民宿集團。

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阿加瓦爾觀察到，雖然很多印度旅游公司都在向線上轉型，但很多消費者在預訂酒店房間時，卻往往因為對參差不齊的服務和不確定的消費價格心存芥蒂，并不相信旅游網站的網上評論。

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阿加瓦爾一下子就意識到到當時印度酒店業存在的錯誤共識——也就是真正需要解決的問題：并不是讓用戶在線上找到你，而是經濟型酒店缺乏可預測性和標準化。

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于是，阿加瓦爾沿著“與眾不同”路線，沒有跟隨潮流主攻線上，而是把戰略重點放在了線下——通過快速的擴張，以及對無品牌的單體酒店進行輕量級標準化改造，統一化品牌OYO對外輸出，占領市場（下文會詳細說明）。

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OYO Rooms 成立之初是一個業務僅覆蓋5個印度城市的小公司。如今在印度，OYO遍布259個城市，擁有超過8,700幢建筑物和超過173,000間客房。

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OYO的迅猛崛起，曾在2015年引來印度國內OTA巨頭Makemytrip的全面封殺。雙方最終于2018年2月簽訂“和解協議”，自此之后5年內，由OYO向MakeMyTrip支付15％-25％的傭金。而OYO也成長為MakeMyTrip最強有力的競爭者。

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OYO 的足跡目前已遍布中國、越南、尼泊爾、英國、美國、阿聯酋、沙特阿拉伯、印度尼西亞及菲律賓等十幾個國家。

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?（點擊可看大圖）

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02?中國攻略

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【1】OYO席卷中國的3大成因。

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阿加瓦爾看到中國的酒店市場時，內心一定是狂喜的。因為中國的酒店市場非常類似OYO剛起步時的印度市場：

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（1）中國酒店市場整合空間巨大。

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中國有近90萬家無品牌的單體酒店，其中經濟型酒店客房超過30萬間，整體庫存在1600萬間以上，這是一個超過1萬億人民幣的巨大存量市場。

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（2）存在被忽視的下沉市場（低端市場）。

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在供給端，90%的單體酒店面臨著碎片化、同質化、管理粗放、渠道和品牌受限的困境，入住率難以突破40%，品牌化率僅在10%。在需求端，相比300元以上價位的中端連鎖品牌，下沉市場的連鎖經濟酒店的供給有限，消費者對可預測性和標準化有強烈需求。

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（3）中國酒店連鎖巨頭同樣存在錯誤共識。

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相比于印度酒店一窩蜂地開發線上市場，中國的酒店連鎖巨頭們則對于中端市場情有獨鐘，不斷推出自己的“豪華版”。

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于是，輕車熟路的OYO再一次在中國發起了凌厲的攻勢通：過極限的速度搶占市場，同時采用輕資產運營，不獲取運營權，只對存量單體酒店進行統一標準化改造。

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【2】“更屌絲”商業模式：基于超低價格，既要為用戶創造價值同時，還要讓加盟酒店賺到錢。

中國經濟酒店經過近20年的發展，已經在200元-500區間上培養出了消費慣性。未料，正是如是日趨固化的價格體系，最終成為了OYO這種“更屌絲”商業模式的突破口。

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我們來看看中國市場OYO酒店是什么樣子的：

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房間使用統一品牌標志和硬件標準，包括免費Wi-Fi和早餐、空調、平板電視、品牌衛生潔具、6英寸淋浴頭等，解決了零散單店標準不統一和臟亂差的問題。檔次與三大酒店巨頭的經濟型酒店差不多，而且空間往往要更大一些。

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（OYO酒店客房布局）

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同樣是經濟型酒店，OYO的價格要低很多，我們以重慶市場為例：

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OYO單間價格在50-100元；錦江單間價格在100-170元；

華住APP上多數酒店客房在200-300元；

如家單間均價在239元；

途家民宿的價位則多在300-500元。

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在另一頭，OYO為被收編的小酒店（規模集中在30間到70間客房）提供了賺錢的機會。它們交不起酒店三巨頭15萬左右的加盟費，對后者而言它們規模太小屬于雞肋。沒有品牌，極度分散，線上獲客能力弱，流量依賴攜程美團等OTA，用戶住宿體驗和評論都很差，這些小酒店的生存狀況堪憂。

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OYO是怎么為它們創造價值的呢？

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首先，接納低房間數酒店，并為它們量身定做了一套運營系統，每周三次派人上門指導，提高運營效率。且只要求簽訂一年合同，打消小酒店的顧慮。

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其次，OYO不收加盟費，甚至是倒貼2萬塊錢做裝修改造，而傳統經濟型酒店收15萬左右的加盟費，OYO只收取3%-8%的傭金。

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再次，OYO的上線速度快。相比于加盟7天、如家等品牌幾個月的改造時間，OYO把改造時間縮短至半個月以內。不要求酒店對硬件做出改動，只要求統一的門頭、抱枕、床尾布、提示標識等。

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隨著用戶數上升，OYO還能在品牌背書、IT和營銷方面給予小酒店強大支持。這其中包括為單體酒店接入所有的OTA平臺，提供PMS(客房管理)系統，動態定價等。較從前擁有更多優勢，使這些小酒店盈利能力大幅提升。所以既能大幅提高對用戶的價值，又能大幅提高對小酒店的價值，獲得火箭式增長是毫無疑問的。

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截至2019年7月，OYO已經在中國320個城市，擁有超過10000多家簽約酒店。相比之下，2002年成立的如家，17年才開出其三分之一的店量；另外兩大品牌錦江與華住，各自店量也不過分別為7537和4230家。

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較之對印度市場的改造，OYO對于中國經濟連鎖酒店市場的突襲，更加秉持“唯快不破”這四字真言。這一點，從其中國區領導者出身背景上便可見一斑。

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與瑞幸咖啡(NASDAQ:LK)創始人錢治亞一樣，OYO中國區合伙人兼CFO（首席財務官）李維，也是陸正耀的門徒，曾任神州優車CFO兼COO（首席運營官）。

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李維當前在OYO中國上施展的打法，與錢治亞之于瑞幸咖啡如出一轍：用玩命的燒錢的補貼模式，花費的大量資金實現短時間內市場規模化和品牌知名化。

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雖然在談及這一現象時，李維如是說：中國市場不一樣，慢慢做肯定有其他人會來做，但一旦OYO把規模做起來了，做出了競爭格局，別人就很難再趕超了；

但聯系到瑞幸咖啡18個月即成功登陸納斯達克的上市速度，則很難不讓外界去臆測，財務背景出身的領導者主導的OYO中國，過去一年半“狂刷酒店連鎖數據”背后，隱藏著快速上市的意圖。

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瑞幸咖啡在業務數據端展現出的階段性高速成長能力，最終成功將其推至IPO；反觀當下的OYO，除了酒店連鎖數量這一指標較為透明之外，蘊含其中的財務性指標仍待觀察。

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OYO何時能盈利，顯然市場對其中短期不抱有任何希望，所以這并不是其最大不確定性。當前OYO的最大不確定性只在于：資金鏈。

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目前看來，OYO的融資進程似乎并不順利。

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首先是流傳的OYO酒店因資金壓力或組織重構裁員20%，后公司回應大規模“裁員”說法失實。另外，OYO創始人李泰熙正試圖以股權質押的方式，向軟銀尋求8億美金的支持用于中國市場的擴張的消息似乎再一次證實其缺錢；

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再次，有媒體報道稱，紅杉資本也在盡調后決定退出融資，因為盡調中的酒店店主都稱OYO沒有給他們帶來價值的提升。

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以上可見，OYO雖然發展迅猛，但在財務數據上的不透明，使人很難掌握其成長脈絡與預期其將有的空間高度。

故而當前來說，OYO的未來或許有改寫中國經濟連鎖酒店行業格局的可能，但一旦資金鏈難以維系或將難免OFO小黃車(論起名的重要性)的命運。

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《電鰻快報》