中國互聯(lián)網(wǎng)誕生不久后，流量為王就成了互聯(lián)網(wǎng)公司的最高價值準(zhǔn)則。流量吸引著熱錢，熱錢催熟著行業(yè)。于是，移動互聯(lián)網(wǎng)每隔兩三年就會出現(xiàn)一個風(fēng)口，資本蜂擁而上，人頭攢動，但等風(fēng)口平息，有偉大的公司誕生，也有投機者的遺憾。

        在眾多強力誘惑之下，能堅守住眼前的戰(zhàn)場，做困難的、早期無法立刻見到回報的事，是一種稀缺的存在。以跨境貿(mào)易起家的洋蔥便是這樣一個異類。

        2015年6月份，隨著國務(wù)院進口電商第一政策的推出，天貓國際、京東國際起勢，網(wǎng)易考拉上線，洋蔥集團也是起于這樣的風(fēng)口之下。

        對趨勢的判斷與把握首先是一種突出的能力，但不同于大平臺燒錢買流量的“土豪”玩法，初起之時的洋蔥集團似乎一直沒有暴露太大的聲量。最開始洋蔥沒在C端頻繁刷存在感，而是一頭鉆進了產(chǎn)品和品牌的供應(yīng)鏈上，李淙確信，產(chǎn)品是一家企業(yè)的生命線，而供應(yīng)鏈?zhǔn)菦Q定產(chǎn)品生命力的源頭。

        面對為何不跟隨巨頭們收割流量的追問時，洋蔥集團創(chuàng)始人李淙的回答非常篤定：“我們不認為行業(yè)內(nèi)有人使用了一套方法論，我們就要去效仿它，復(fù)制它，每個人所處的環(huán)境，競爭力，經(jīng)營策略都不會一樣，因此需要做屬于自己的事情。”

        李淙眼里“屬于自己的事情”很明確，那就是先啃下供應(yīng)鏈這根硬骨頭——沒有強大的供應(yīng)鏈能力，產(chǎn)品就是無本之木。

 洋蔥集團董事長兼CEO李淙

        有20多年消費品行業(yè)經(jīng)驗的李淙一早就認清，流量只是一個起點，供應(yīng)鏈能力則決定著一家跨境企業(yè)能跑多遠，更決定著企業(yè)未來服務(wù)的縱深度。李淙也常常和團隊強調(diào)他的另一個堅持：洋蔥在篩選用戶，用戶也在篩選洋蔥，只有雙方都認同核心的產(chǎn)品價值，才能形成長久穩(wěn)定的客群關(guān)系及長遠的忠誠度。

        跨境電商是巨頭的戰(zhàn)場，大平臺有錢、有品牌、有流量。對創(chuàng)業(yè)公司而言，單是在夾縫中求生存便需要巨大的勇氣與耐力。

        面對挑戰(zhàn)，李淙提出了一種圍棋策略：“上策以道，中策伐謀，下策伐兵。而隨便硬打價格戰(zhàn)就是下策，我不認為價格戰(zhàn)是一種持之有效的競爭方法論及策略。”

        一頭扎入最難的事情

        1997年，李淙進入消費品行業(yè)，經(jīng)過多年積累，李淙建立了對零售的深入認知，及積累了強大供應(yīng)鏈能力，也為之后創(chuàng)辦洋蔥打下了堅實的基礎(chǔ)。

        為企業(yè)賦能，也從企業(yè)的經(jīng)驗中汲取能量，是李淙自始至終埋在心里的信念。為一個偉大企業(yè)賦能是起點，終極指向是，親手從零到一打造一家偉大的企業(yè)。愿景會在潛移默化中指導(dǎo)著行為，李淙也在一直等待一個機會。2012年，李淙創(chuàng)業(yè)，從事日化快消品的進口貿(mào)易，鼎盛時曾經(jīng)創(chuàng)下近四億的年收入，但這離他心中“偉大公司”的樣子始終有些差距。這個與“偉大”更近一步的機會在2015年才降臨，隨著國家新增對跨境進口關(guān)稅的政策，李淙選擇創(chuàng)辦自己的洋蔥集團。

        跨境電商涉及客單價高，用戶決策成本較高，有品牌背書的大平臺具備天然的優(yōu)勢。洋蔥幾乎是在初始時的全面被動中走出了一條自己的路徑。

        “流量紅利會永遠存在，而供應(yīng)鏈資源會一直稀缺。我們希望把所有資源放在供應(yīng)鏈和品牌的發(fā)展上，不斷壘加及構(gòu)建厚度，最后打造一個完整的供應(yīng)鏈體系，這是洋蔥一直努力打造的核心競爭力。”李淙說。

        要保持競爭力，就要在前期做別人不愿意干的苦活累活，但收獲也是豐厚的。供應(yīng)鏈體系將成為洋蔥最重要的護城河之一。一旦這個基礎(chǔ)打牢，對手想要復(fù)制模仿，就必須將整個業(yè)務(wù)閉環(huán)復(fù)制一遍，從組織到上下游的業(yè)務(wù)部署，從渠道到品牌矩陣、運營效率，看似簡單，但每一個環(huán)節(jié)都需要長久的時間投入，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

        李淙是消費品行業(yè)出身，這也決定了他會隨時保持對市場的敏銳嗅覺，時刻追蹤用戶需求的習(xí)慣，而這些習(xí)慣也被他寫進了洋蔥的基因。在供應(yīng)鏈上默默蓄力之時，洋蔥通過不斷更新積累的消費數(shù)據(jù)，深入洞察年輕群體的需求，并將此不斷投射到產(chǎn)品與品牌的優(yōu)化中。中國人均GDP超過1萬美元帶動的更廣泛的消費升級，B站、快手等短視頻新媒介的崛起，90后乃至95后人群越來越成為消費主力......洋蔥對新品牌的培育，正是建立在對中國消費環(huán)境變化的敏銳觀察和消費人群的深入理解之上。有具備足夠強競爭力的產(chǎn)品積累，就只需耐心等待那個爆發(fā)的臨界點。

 李淙接受央視采訪，解讀中國品牌產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇

        成立五年以來，洋蔥并沒有持續(xù)地從資本市場掘金，而是全力形成健康的利潤模型來作為企業(yè)發(fā)展的引擎。李淙一直保持著對資本的清醒認識：資本只是輔助，是企業(yè)發(fā)展的助推力量，一旦將未來寄托到持續(xù)融資上，就是企業(yè)要深刻反思的時候了。懂得利用資本，而非依賴資本，是創(chuàng)始人需要時刻警醒自己的準(zhǔn)則。

        從“代理商”到自研品牌

        在供應(yīng)鏈上的四年埋頭深耕之后，洋蔥迎來了第一個品牌的豐收季。

        從2018年開始，新消費品牌以破竹之勢在國內(nèi)爆發(fā)，涌現(xiàn)了元氣森林、喜茶等一大批國民品牌。消費品市場似乎正在驗證著雕爺牛腩創(chuàng)始人孟醒的那句話：所有消費品都值得重做一遍。市場也在熱切期待著一個中國的LVMH集團。

        在供應(yīng)鏈、渠道、團隊穩(wěn)定之后，洋蔥已牢牢掌握了自己的銷售端。行業(yè)的颶風(fēng)之下，建設(shè)自有品牌矩陣，對于洋蔥來說水到渠成。有市場，有孵化能力，剩下的就只需要全情投入。

        2018年底，洋蔥正式著手「品牌銀行」的建設(shè)，透過自研精選及全球并購控制，進一步豐富全球化品牌組合。同時洋蔥提出了自己的3F標(biāo)準(zhǔn)：Fresh年輕、Fashion時尚、Future參與市場未來需求，必須同時滿足這三項標(biāo)準(zhǔn)才能進入洋蔥的品牌銀行。也因此，洋蔥的品牌生態(tài)圈中，有了數(shù)十個自主研發(fā)及全資控制的全球品牌。第二步則是與海外優(yōu)秀供應(yīng)鏈合作，建設(shè)產(chǎn)品壁壘，從企劃、研發(fā)、供應(yīng)鏈全程重度投入。目前已有意大利的實驗室護膚品牌HAZY、日本膠原蛋白飲品SUREI LABO、荷蘭輕醫(yī)美護膚品牌DERMADIVA等合作孵化的高增長品牌。其中，日本SUREI LABO品牌，經(jīng)過洋蔥集團「品牌銀行」賦能后，實現(xiàn)了從優(yōu)質(zhì)單品到量化，并最終形成品牌辨識度的轉(zhuǎn)變。

        而這些，都將進入洋蔥集團重點打造的「品牌銀行」，這也是洋蔥集團正重點打造“品牌資產(chǎn)驅(qū)動池”的第一步。洋蔥集團通過拓展產(chǎn)品形態(tài)、教育國內(nèi)市場、拓展消費群體、賦能銷售渠道、傳遞產(chǎn)品價值等多種方式，為此類產(chǎn)品創(chuàng)造更大的品牌價值。

        截至2020年，洋蔥集團已和全球43個國家和地區(qū)、4000+國際品牌達成了深度合作，為全球合作伙伴提供完善高效的供應(yīng)鏈解決方案。

        本來，大品牌自帶流量，且洋蔥做名品代理已經(jīng)做得非常熟練，自研品牌，是李淙主動放棄了最容易的事，又一次給自己找了一塊難搬的石頭。

        “流量型的大品牌只能帶來基礎(chǔ)性流量，一直做代理商并不能給我們帶來價值。自研品牌是洋蔥成長的必經(jīng)之路。我在十幾年零售行業(yè)工作經(jīng)驗中得出來的結(jié)論是，當(dāng)供應(yīng)鏈及渠道足夠龐大的時候，就應(yīng)該建設(shè)自己的品牌矩陣。”在李淙眼里，結(jié)論顯而易見。

 洋蔥集團自有品牌矩陣

        對于新品牌，李淙也設(shè)置了嚴(yán)格的要求。在他眼里，一個品牌的生命周期大概是3年，市場需求可能每兩個季度就會變更一次。他要求品牌銀行每年投放在市場的品牌不少于100個，這就要求團隊必須時刻緊跟市場潮流、洞察年輕需求，同時具備快速的品牌供應(yīng)鏈落地能力。

        而李淙也始終保持著年輕人的心態(tài)，平時總喜歡主動往年輕人的圈子里鉆，但凡碰到年輕人在聊什么、用什么，他總要打破砂鍋問個清楚。

 李淙：做年輕人喜歡的潮紅品牌夢工廠

        李淙表示，洋蔥自成立以來，一直在努力拓展兩種資源：上游供應(yīng)鏈和下游渠道。先在供應(yīng)鏈上打好基礎(chǔ)，然后再用足夠大的渠道去承接上游產(chǎn)品，并不斷豐富渠道形態(tài)。

        11月20日，洋蔥集團旗下首家跨境零售體驗店ZIP LAB在海南正式開業(yè)。作為集團旗下「無界櫥窗」全球渠道的重要布局版塊，ZIP LAB力圖打造成為年輕態(tài)用戶的潮紅經(jīng)濟圈，一方面以“世界商場、國際秀場、直播現(xiàn)場”三場合一構(gòu)筑品牌新消費陣地，匯聚全球潮物與潮人，并吸引和影響更多人疊起潮紅新浪潮。

        而幾乎創(chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄的是，ZIPLAB海南店從品牌企劃、到設(shè)計、配貨到開店，只用了40天。

        信任時間的力量

        跨境電商經(jīng)歷過野蠻生長的階段，過濾掉了早期的躁動與急于求成，做難而正確的事，李淙五年前的判斷正一步步被驗證。

        政策完善推動著行業(yè)的規(guī)范化，但馬太效應(yīng)也正逐漸顯現(xiàn)，用戶、資本開始越來越多地向頭部聚集。如何準(zhǔn)備這場與對手的長跑競賽?李淙的回答是，用理性做好生意的本質(zhì)，用感性洞察市場，擁有足夠的抗風(fēng)險能力。然后，等對手犯錯。

 李淙(右)與洋蔥董事兼CFO何珊(左)。何珊對資本運作的運籌帷幄，以及強大的資源配置和風(fēng)險把控能力，很大程度賦能了洋蔥的戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)擴張。

        跨境電商、零售電商、品牌集團，這些詞都很難概括今天的洋蔥集團，它的多元化業(yè)務(wù)從產(chǎn)業(yè)上游覆蓋至下游，既是研發(fā)品牌的生產(chǎn)商，亦是賦能品牌溢價的投資商，也是全域營銷品牌的運營商，也擁有渠道能力的銷售商，同時還是構(gòu)建環(huán)球布網(wǎng)的倉配運關(guān)完善體系的服務(wù)商。李淙對洋蔥的定義，是一家全球品牌管理集團，但他也不愿就此為洋蔥框定邊界，他只明確，但凡品牌要做的事情，都在洋蔥的射程之內(nèi)。

        如今的洋蔥剛剛走過第五個年頭，如何帶領(lǐng)一家創(chuàng)業(yè)公司從優(yōu)秀到卓越，李淙語氣平淡但信心堅定：“給我們足夠的時間。”從對時間的耐心與信任中得到過饋贈的人，自然也更能看到時間所能積蓄的巨大力量。

《電鰻快報》