【藍科技觀察】既有一批強勢的自有品牌，又有一批忠誠的消費群體，日本作為世界家電品牌的“禁區”，包括德系、韓系、美系諸多品牌，都曾抱憾退避三舍，而中國唯一一家企業——海爾智家卻沖破這一“禁區線”。

        從產品輸出到資本、品牌輸出，再到管理模式輸出，從自立到借力，海爾智家走出了一條中國企業自主全球化運營的成功路徑和范本。

        進入21世紀以來，中國企業全球化不斷提速。尤其是在日本這個家電制造及信息技術強國，為數不多的中國企業在日本的表現可圈可點。

        2021年6月，中國駐大阪總領事薛劍上任后，積極參與促進中日民間文化交流，為了增進中日互相了解，以“理解中國”系列活動與在日本的中方企業進行了探討。

        海爾智家日本區域CEO杜鏡國以及同樣來自山東的日本軟腦集團創始人宋文洲,作為兩家企業的受邀代表，與薛劍總領事進行了深入交流。

        海爾智家日本區域CEO杜鏡國受邀拜訪中國駐大阪總領事館，就海爾智家在日本二十年發展歷程、跨文化融合等方面議題進行深入而密切的交互。

        (左為海爾智家日本區域CEO杜鏡國，右為中國駐大阪總領事薛劍)

        中國企業與日本企業的“競合”

        競合三洋，借“東風”打開日本市場，是海爾智家在日本持續擴張的重要手段。

        將時間指針撥回到2002年，海爾智家開始進入日本市場。當時日本家電市場競爭相當嚴酷，全球十大家電品牌，日本占據七個。此前，三星、LG等品牌都進入過日本市場，但皆以失敗告終。海爾智家能成功嗎?

        當全球化浪潮滾滾而來，海爾智家布局全球高端，日本是最后落子的區域，也是海爾智家“走上去”的一個標志。“進入日本市場的最大的特點，就是當時和三洋建立了‘競合’關系。”海爾智家日本區域CEO杜鏡國說，2002年1月份成立三洋海爾合資公司，他作為海爾方的代表，從此開始參與經營日本市場，至今已整整20余年。

        這種合作的最大的好處就是：海爾智家在日本得到了三洋多年建立起來的全面的渠道關系。“如果海爾自己從零做起，沒有5年時間，沒有大量的投入，肯定建立不起來。渠道打開之后，海爾只需要導入有競爭力的產品。”杜鏡國說。

        彼時，日本三洋也希望開拓中國市場，雙方互相需求，一拍即合，達成了資源共享合作關系，不是產品和技術的合作，而是開創性地進行“市場交換”，此種“競合”關系和合作模式也得到了日本經濟產業省高度評價。

        此后，雙方“競合”又經歷“合資”的第二階段，深入整合三洋冰箱，十年赤字的產業于2008年一年實現扭虧為盈;進入第三階段，2011年前后，海爾智家兼并三洋白電，包括冰箱和洗衣機(包含商用洗衣機)。并購后海爾智家形成了一個完整的亞洲區域的運營體系：2個研發中心，4個工廠，6個國家市場，尤其是拿下了三洋在東南亞經營了30多年的重要據點。

        “鑿壁借光”，雙品牌戰略實現攻守異位

        2003年，在全球地價最高的銀座，海爾智家樹立起廣告牌，這也是中國企業在日本市場樹立的第一塊廣告牌。當時媒體報告，說家電行業“狼來了”。然而讓他們出乎意料的是，“狼真的來了”，20年后攻守異位。

        作為中國家電品牌海外拓展的先鋒，海爾智家向來具有強烈的品牌自信，堅持走民族品牌國際化的一條路徑，因此海爾智家在全球所有市場，最開始都是使用Haier品牌。

        2002年海爾智家在日本銷售額是14億日元，如今已是620億日元，利潤更是增長了900倍。在去年的日本傳統銷售旺季“新生活”期間，海爾智家在日本雙品牌份額持續第一，單海爾品牌實現了78%的增長。

        通過兼并三洋洗衣機的子品牌，海爾智家在日本新成立AQUA品牌來解決這個問題。通過這種“鑿壁借光”的方式，海爾智家在新設立AQUA品牌之后，將其定位雙品牌當中的高端品牌，用最快速度完善產品線和機制。

        到今天，海爾與AQUA雙品牌在日本不斷超越，成績斐然：中大型冰箱、冷柜市場份額穩居行業Top1，超過松下、三菱等強敵;日本新生活季市場份額31%，搶占行業Top1;更在物聯網社區洗行業占據高達70%以上的市場份額，實現行業絕對引領。

        從品牌輸出到管理模式輸出

        通過從產品輸出到資本輸出、品牌輸出，海爾智家在日本通過兼并實現快速擴張的內在根本支撐還是文化融合的成功。兼并三洋項目時，張瑞敏就曾告訴項目成員：海外兼并最成功的因素，并不是花錢買下來一個企業，買下來很簡單，兼并的成功還不是成功，關鍵還是在于文化融合。文化融合能夠成功，被兼并的企業就能發展起來。

        海爾智家在日本文化融合的成功，不是把兼并企業的員工砍掉或者排擠掉，而是要用最大的能力把別人整合過來，成為自己的一部分。這也正是張瑞敏創立的“人單合一”理念的前提下進行的改革。

        推進“人單合一”的創新成果，在日本這片土地落地生根，知易行難。杜鏡國回憶，2009年，人單合一落地日本的第三年，海爾日本銷售公司要和7個銷售員工簽一份“人單合一契約書”。約定員工實現目標會有獎勵，但也有獎罰制度。結果在第一輪簽署的時候，僅有四個人簽約，其他三人不簽。半年之后，公司業績大漲，簽約員工收入大增，這三個人便追加申請要求簽約。

        海爾智家在日本成功立足，不僅僅是一家企業的突破，更代表了中國家電企業走向了全球制高點。

        “海爾智家作為一個中國的知名企業，一個民族品牌，走到今天，在國內不容易，在國際上更不容易。”薛劍總領事認為，尤其是走到日本這個高端市場，確實是很大的挑戰，遭遇了各種各樣的難題，但是也走得非常成功。海爾智家日本發展之路可以作為中國在日企業發展的樣板，海爾智家日本20年的經驗和發展模式值得很多中國企業參考，可轉化為更普遍的實踐經驗，以助推中國企業在海外獲得更大的發展空間。

《電鰻快報》