本文來源：商業(yè)地產頭條，作者：盧致珍、米婭

導語：強調“人貨場”連接的零售年代，純“賣貨”早已out了，伺候好會員才是王道。

昨天上午8點剛過，上海人的導航軟件上顯示，閔行區(qū)聯(lián)友路已經變成紅色，500米路程開過，拐入朱建路后，下車的人們只有一個目的地：Costco（NASDAQ:COST；在華品牌名為“開市客”）。

?（注：Costco在華品牌之所以名為“開市客”而不是“好市多”，是因為后者早前已經被他人搶注成商標。）

開業(yè)半天不到，Costco被迫停業(yè)，原因無他：是被上海消費者買爆了。1448元的茅臺、919元的五糧液、79.9元一公斤的德式豬肘、37.9元一只的現(xiàn)烤雞、25.9元30枚的草雞蛋……簡直買到就是賺到。

其實早在三天之前，Costco就已為上海首店組織了場探營揭秘之旅。 1.4萬㎡的門店空間，“粗糙”利落； 高高的倉庫鋼架上，商品整箱整箱疊放。 在這里最出色的導購員，是那些靈活穿梭的叉車。

提前造勢，Costco祭出個大招——全球最低會員費，促銷價只要199元/年。 不到兩月，它便將中國數(shù)萬會員收入囊中。

低價，是Costco另一吸睛點，部分展示商品甚至低于市場價30%-60%，“如果價格無法做到低于對手，那寧可不賣。 ”

上海只是Costco中國野心的第一步，這場醞釀了五年之久的中國之旅，不出意外的話，將加速進行，華東是個切口。

可在這片熱土上，“老對手”山姆會員店已扎根了23年。 新兵Costco姍姍來遲， 一場新舊拉鋸戰(zhàn)已吹響號角響，中國會員制春天腳步亦因此近了。

01?新兵Costco與老將山姆

2014年10月，Costco以天貓國際為跳板，在中國首次露面。 主要出售自有品牌科克蘭Kirkland的食品、保健品等。

試水三年后，Costco在2017年9月開出第二家天貓旗艦店，品類擴至數(shù)碼家電、家居百貨、生活用品、紅酒咖啡等，并逐步增加科克蘭的暢銷商品。

“首家門店落戶上海的決定，來自于天貓的運營經驗”，Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢稱，從過去5年訂單來看，Costco主要消費者集中在華東，上海最甚，閔行、浦東訂單相當。

基于此，Costco中國首店落戶上海閔行，購物面積近1.4萬㎡，采用美國Costco標準規(guī)格的一層樓面，平層大倉庫，簡裝，有3400個SKU（美國約為3600個）。

稍有不同的是，美國Costco門店停車場繞著大賣場，而上海店還擁有二三層室內停車場，總共1200個停車位，全球門店中最大。

選址上，Costco上海店延續(xù)“美國特色”：

【1】非商業(yè)繁華地

遠離市區(qū)，也非閔行商業(yè)的核心地段，距離最近的繁華地是三公里外的虹橋樞紐商圈。 周邊1公里僅有幾家小型便利店、超市，基本沒有競爭對手。

【2】聚焦“群體消費”

Costco會員體系分為Gold Star（個人使用）、Business（僅限公司），兩種均可額外免費持有一張家庭卡，此外Business會員還可申請額外的付費副卡，瞄準的是群體消費。 據贏商大數(shù)據，Costco上海店周邊1公里有西花園等73個住宅區(qū)、91個寫字樓。

【3】物流、貨運交通便利

上海店四周路網發(fā)達，滬常高速、沈海高速、京滬高速、嘉閔高架路交匯，便利交通有利于維持Costco低成本配送優(yōu)勢。

約2個月前，在Costco上海店大約15公里外，它的美國老對手——沃爾瑪旗下山姆會員商店開出了上海第二店，這距離其首次進駐上海已有9年之久。

盡管山姆會員商店中國業(yè)務總裁文安德強調，門店選址是通過數(shù)據分析得出。 可同為商超會員制的“boss級”玩家，Costco與山姆在中國必有一爭。

山姆上海青浦店

目前，Costco計劃重點布兵的華東，恰是山姆會員店的重鎮(zhèn)區(qū)（門店12家，占全國總數(shù)的46%）。

在門店面積、停車位數(shù)量、層高等硬件方面，Costco和山姆有著大致同步思路。 誰能更快占據著城市核心區(qū)最近寶地，誰的優(yōu)勢就會更明顯。

目前來看，山姆快人一步，有先發(fā)優(yōu)勢。 但建設周期更短的Costco（上海店籌備期為2年）后勁十足，因為山姆開設一家新店“可能需要3-7年”。 不過山姆近幾年也明顯加快了線下布局的速度，2018年至今已有7家新店，并預計在2022年底，將會有40-45家開業(yè)及在建門店。

山姆上海青浦店

爭奪地盤外，會員則是Costco和山姆爭奪的第二資源，二者的目標客群均為中高消費人群。 以山姆16家門店（位于贏商大數(shù)據劃分的商圈內）來看，其周邊人群畫像如下：

• 中產（42%）和富人（10%）平均占比超過一半； 25-44歲的人群約占60%；

• 有小孩的人群占比高達47%，中高端收入家庭為主，尤其是“80/90后”媽媽。

就會員數(shù)看，借由“¥100商品抵用券（后改為¥199開通會員）”推廣活動，7月1日至今，Costco的中國會員過萬； 山姆入華23年，擁有200萬“活粉”。

02 中國付費會員制新水花

新兵Costco與山姆老將，你追我趕，激起的是中國商超會員制新一輪水花。

經過36年沉淀，山姆和Costco早已是付費會員制“雙寡頭”式的存在。 2019財年（截至1月31日），山姆全球門店800多家，確認會員費收入（Membership fee revenue recognized）14億美元。

而截至去年12月3日，Costco全球有768家店，會員費收入31.42億美元，與商品銷售凈利的31.34億美元，基本持平。

一定程度上，山姆和Costco的出現(xiàn)、繁盛，代表的正是國外商超業(yè)態(tài)成功轉型路徑。 而在中國，受制于復雜市場環(huán)境，過程卻有著諸多波折反復。

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時間軸拉開，第一家山姆會員制商店出現(xiàn)在美國俄克拉荷馬州，那是1983年4月。 同年9月，首家Costco倉儲式會員制超市，在華盛頓州西雅圖市開業(yè)。

彼時，美國超市業(yè)正處更迭期（1980~2009）。 一方面，競爭加劇、并購整合趨勢明顯，大批傳統(tǒng)商超倒閉。

以沃爾瑪為例，其先后收購連鎖百貨Big K、倉儲俱樂部 Super Warehouse Club等，市占率達10%，成為全美超市第一。

另一方面，崛起的美國新中產，消費需求從純商品需求，轉為對高品質、軟性服務的需求。

數(shù)據顯示，這一時期，美國人均GDP從1983年的1.5萬美元增至2009年的4.7萬美元，年均增長率為47%。

以上兩點，給了山姆和Costco進入的機會，并與折扣店、生鮮店等成為新興主流業(yè)態(tài)。

而商超探索期（1910~1939）和快速發(fā)展期（1940~1979），逐步推進的城鎮(zhèn)化、汽車普及率、公路網絡、物流網絡等，為付費會員制奠定重要的零售基礎設施。

相較之下，會員制在中國的出現(xiàn)晚了些。 20世紀90年代末，中國零售市場初步向外資開放。 以山姆、麥德龍、萬客隆、普爾馬斯特為代表的倉儲式付費會員制企業(yè)，前后腳來了。

此后，它們在中國進行了長達10年會員制“拓荒”。 不料，新芽還未長大，就遭遇了至暗時刻。

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整個“拓荒期”，外資超市是中國人眼中時髦消費場。 但要交“進門費”的會員制，卻始終未形成風潮。 1996年~2003年，山姆在中國只開了1家門店。

2004年，中國零售業(yè)全面向外資開放。 商超付費會員制的新芽，卻始終未長大開花，反而進入了暗黑地帶。 萬客隆于2007年轉型商超，普爾馬斯特則因資金鏈斷裂于2005年徹底退出中國。 僅有山姆在此階段持續(xù)開店，并在2010年左右便展開電商業(yè)務。 ?

電商大潮2010年前后來襲，實體零售受到巨大的沖擊，商超式微初現(xiàn)，沃爾瑪、家樂福都出現(xiàn)不同程度降速。 這種狀態(tài)一直持續(xù)至2017年，超市圈并購頻頻出現(xiàn)。

蘇寧全資收購家樂福中國，永輝戰(zhàn)略收購中百、紅旗連鎖、旺中旺超市等。 伴隨著金融、物流、支付等零售基礎設施全面提升，盒馬、超級物種等新零售物種，以及Ole'等精品超市強勢崛起。

這與80年代山姆和Costco誕生時境況相似。 與此同時，中國人均GDP與中上收入（月均可支配收入約1.8萬元）家庭數(shù)量都急劇上升。

數(shù)據顯示，2018年，中國人均GDP升至9770美元，是1996年（709美元）的13.4倍。 麥肯錫一份報告則指出，預計到2025年，中國的中上收入家庭數(shù)量會接近3.5億人。

時代紅利的出現(xiàn)，終是讓零售玩家們看到了中國會員制的新風口。 山姆加快拓店速度，新兵Costco高調進軍，永輝、京東、物美、銀泰們爭先恐后。

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“付費會員制最初不被大眾所熟知，現(xiàn)在越來越多企業(yè)意識到其獨特優(yōu)勢和戰(zhàn)略價值，付費會員制零售進入成長期。 ”談及變化，山姆方面如是回應。

03?“伺候”好會員，才是王道

數(shù)據顯示，至2018年，山姆可比銷售實現(xiàn)8%增長，其中深圳福田店連續(xù)11年蟬聯(lián)全球銷售第一。

靚麗的數(shù)據，是山姆的中國學徒們所艷羨的，而背后藏著則是一套會員經營“功秘籍”。

傳統(tǒng)商超模式，“賣貨”是核心盈利點。 SKU動則數(shù)萬、10數(shù)萬個，堪稱“海量”。 通過壓縮供應鏈等各環(huán)節(jié)的費用，控制低成本，以提高毛利，實現(xiàn)利潤最大化。

但山姆和Costco走的都是“反商超”路徑，主要圍繞以下幾點，深度經營會員資產。

• 精簡SKU： 只聚焦大眾、高頻、剛需商品，山姆約4500個，Costco約3800個。 這意味著，每個品類只提供2~3個爆款，節(jié)省消費者的選擇時間，節(jié)省采購和管理成本。

更低SKU意味著更大批量的采購，除了能夠獲得批量定采購定價權，還能大大降低供應鏈管理難度。

• 主動降低毛利： 山姆和Costco都通過倉儲式極簡裝修、棧板式陳列、卡通式大包裝、買地自建門店（倉庫）等措施，盡可能控制低成本。 在此基礎上，主動降低毛利，盡可能以出廠價銷售商品。 極高的商品性價比，吸引和留存用戶。

過去20年，Costco一直將商品毛利嚴格控制在10%上下，大大低于以沃爾瑪和亞馬遜（35%）。

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• 不止靠賣貨賺錢： 用戶必須支付一定額度的會員費，才能進入購物。 會員費也是企業(yè)核心利潤來源，而賣貨是“流量入口”。 會員數(shù)成為企業(yè)的核心增長指標，改變以往單一的“賣貨賺錢”邏輯。

以Costco為例，會員費收入從1999年的4.8億美元，增至2018年的31.4億美元，幾乎每年都比商品銷售凈利潤還高。

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• 會員服務： 在Costco，除了珠寶等特殊商品外，穿過的衣服、用過的杯子，都可以不限期、無條件退貨。 在會員卡有效期內，可無條件消卡，會員費全額退還。

無條件的包容，贏得消費者的高度信賴，實際退貨率很低。 相反，會員續(xù)費率很高。 歷年財報顯示，美國本土續(xù)費率為90%，加拿大地區(qū)為88%。

即便Costco會員費每5年漲價一次，從2000年的45美元，增至2018年的60美元，也絲毫不阻擋會員增長。 截至2018財年，實際總持卡人數(shù)達9400萬，比2000年的5800萬將近翻倍。

入華時間更長的山姆在做了些“中國化”改變。 順應零售精準化的趨勢，山姆在2018年推出了“卓越會籍”，旨在抓住頭部會員。

為了精準鎖定目標客群，對于長期不活躍的會員，山姆愿意主動全額退還會員費。

渠道上，強調線上線下融合升級。 推出多個新一代門店，打造更具互動性的購物體驗。 建立多個電商渠道服務不同消費場景，自有電商平臺外，還入駐京東、與京東到家，并在核心會員區(qū)域建設前置倉，推出“一小時極速達”服務。

如此看來，強調“人貨場”連接的零售年代，純“賣貨”早已out了，伺候好會員，干的就是樁大生意。賺多賺少，另當別論，畢竟天貓京東們也不是個省油的燈。 （來源： 商業(yè)地產頭條，作者：盧致珍 米婭）

《電鰻快報》