????????總有一些公司,在“百年難遇”的極端震蕩下仍然能逆勢增長,尤其是在集中度較低的一些傳統行業,疫情引發的“馬太效應”讓它們能夠強者恒強、大者恒大,激發出頭部公司的產業價值。

????????今天要講的這家公司位于杭州,他們過去三十年里只做一件事:制造沙發等軟體家居產品,并供應全球市場。這家看上去極為“傳統”的公司,前不久被納入到MSCI中國指數,成為全球投資人跟蹤中國家居行業的指標股,這家公司叫顧家家居。

????????就資本市場而言,顧家家居的市值在過去半年時間里實現了翻倍,公司達到了500億元的體量,成為行業里當之無愧的頭部企業。

????????顧家家居10月底披露的三季報顯示,公司2020年前三季度實現營業總收入85.4億,同比增長9.9%;實現歸母凈利潤10.1億,同比增長10.1%;每股收益為1.69元。報告期內,公司毛利率為35%,凈利率為12.4%。

????????據海關總署統計數據顯示,2020年1-3月,家具及其零件出口額為687.7億元,同比下降18.7%。然而,顧家家居在今年一季度凈利潤實現了正增長。

????????如果拋開市值、財務指標這些專業人士看的數據,從商業的底層邏輯上來看顧家家居,其最大的啟示應該就是戰略路徑的選擇:敢于率先打破傳統家具行業模式,花費巨大資源打造新家具零售圈,注重消費者的美好生活體驗,從而探索出一條符合自身特點的“大零售”路徑。

????????沒有傳統的產業,只有傳統的公司。在國家提出“雙循環”戰略的大背景下,基于數字化時代的新消費理念,果斷地選擇下沉渠道的顧家家居,其“突圍之路”確實值得我們高度關注和長期跟蹤研究。

????????兩條腿走路,宜家向左,顧家向右

????????提到購買家居,一線城市的消費者一定會想到瑞典的宜家,就在今年12月,宜家選擇放棄了有70年歷史的印刷版產品目錄冊,負責人表示將在2021年秋季推出一本書來紀念這一目錄。

????????作為一個1951年開始發行,年印刷量超過2億冊,在全球以32種語言出版的“家居圣經”,宜家目錄手冊的影響力甚至已超越了家居行業,成為一種生活方式的代名詞,而宜家選擇“告別傳統”,主要是因為宜家的客群已經完全轉向線上。

????????這就是數字化時代的縮影,正如智能手機的流行,取代了傳統的電視,消費者獲取信息渠道的變化,也導致了零售通道的巨變,線上與線下的邊界越來越模糊了,但是正如宜家并沒有關閉線下的賣場,而是兩條腿走路,這跟家居本身的消費場景密切相關。

????????從行業特點上來說,家居是一個消費低頻、高客單、周轉時間長的體驗導向型行業,而且行業較為分散,集中度不高,極度依賴于線下的銷售。尤其是對于中國消費者而言,線下渠道作為“樣板間”,還是絕對不可或缺的。

????????從線下賣場的形態而言,宜家幾乎已經做到了極致,其門店主要在中國的一二線城市,宜家在全球29個國家和地區擁有355個商場(2017年8月31日起),目前在中國有35家已開業賣場。同時,宜家的官方商城可以服務200多個城市。

????????但是,對于如此龐大的中國家居消費市場來說,宜家門店的“射程”非常有限,加上物流成本等因素,對于“五環外”的人群,對于那些希望擁有高品質和性價比的三四五線城市的消費者而言,他們的選擇只能通過天貓、淘寶等電商平臺來網購。

????????而在新型城鎮化的結構性大環境下,終端下沉是時代賦予本土公司的“商業主旋律”。

????????公開資料顯示,2020年上半年顧家家居新開店超400家,大力推進渠道下沉,尤其是填補三四線城市空白。

????????顯然,顧家的“突圍”之路就是到這些城市去開店,通過目前全球超過6000家線下門店,去滿足消費者的各種需求,同時又可以通過線下門店往線上導流。

????????其中尤其值得關注的是大量非一線城市的門店,其增長速度遠超同業,在不少企業放棄重資產模式,改走輕資產模式的今天,為何顧家要逆向而行?

????????我給的答案是:“終端是家居行業永遠的壁壘,尤其當下沉渠道的價值越來越大的時候。”

????????舉個例子,2010年前后,幾乎所有的投資人和分析師,都認為中國電商行業已經大局已定,結果2015年冒出來一個拼多多,并且迅速站上C位,成為中國電商版圖的第三極。

????????顧家的模式,是類似于一個“天貓+拼多多”的突圍故事,擁有天貓的物流速度和產品品質,同時又下沉到這個“拼多多為王”的三四五線城市,這是一個極為中國式的零售創新,之前在手機市場上,譬如OPPO、小米等廠商都驗證過的一條成功路徑。

????????從這個意義上來說,顧家過去幾年在渠道上做的事情,尤其是今年疫情期間依然逆市開店,就是去做一個“螞蟻雄兵”版的中國家居品牌,主要面向具有一定消費力和品質需求的消費人群,滿足這一人群的現實需求,而這些需求,正好又是市場的空白點。

????????而且不止是自建渠道,通過合作渠道,顧家的腳步也沒有停歇,年報數據顯示,2019年公司凈增門店410家至6486家,同時拓展百貨商場、百安居、商超等新渠道,進駐空白城市百余個。

????????從商業競爭的邏輯來說,渠道和品牌商,往往是相愛相殺,不是朋友,那就是競爭對手。

????????顧家的渠道下沉則是盡可能地多交朋友。大賣場模式的宜家,做單一品類的顧家,原本就不是直接的競爭對手,而宜家是從北上廣深向省會城市進軍,顧家則是選擇了“農村包圍城市”的路線,雙方更像是合作伙伴的關系,共同去服務對美好生活有需求的消費人群。

????????超過6000個線下渠道,就變成了品牌的傳播出口,也是各種品宣活動的出口,從而構成了一個完整的閉環,這從剛剛結束的雙11活動中就可見一斑。

????????顯然,資本市場對于顧家的偏愛,其核心邏輯或許就在于這一點:終端致勝,用戶為本。無論是過去、現在還是未來,這都是商業上的定律,也被無數的商業故事所驗證。

????????沒有強大終端的品牌,就是無本之木,擁有強大終端的品牌,才能擁有足夠的話語權,雖然看上去這是一個笨拙的模式,初期的成本也會比較大,但是一旦布局完成,尤其是獲得了消費者的信任和口碑,其乘數效應就體現出來了。

????????考慮到中國的海量人口和地區差異,用戶對家居產品的消費習慣,以及家居的配送、售后等流程,至少從目前來看,線上線下并舉,大力發展線下的布局,依然是一條必須走的道路,而且一定要比競爭對手速度走的更快、范圍更廣。

????????對于一家從事家具制造的公司,要完成從制造廠商到品牌商的跨越,渠道是必須邁過的一道坎,而擁有了強渠道的一個品牌商,才能擁有足夠的話語權和跟大賣場的議價權,這在中國家電行業已經驗證過無數次。

????????而在國家大力發展“雙循環”戰略的今天,對于那些擁有優質產品、強大渠道、品牌口碑和創新力的公司,更是一個加速發展的催化劑。

????????在終端下重注的背后,是顧家從“制造型廠商”向“消費型品牌”轉型的底層邏輯

????????這幾年新零售的概念很火,包括常說的人、貨、場,以及線下、線上的融合,還有供應鏈的數字化,但是假如把這些都抽象化,從品牌傳播和用戶黏性的角度,其實新零售的本質,就是在數字化時代如何售賣不同圈層理想的生活方式。

????????所以,正在做新零售的企業,以及想在新零售產業鏈中分一杯羹的創業者,需要想清楚一個問題,什么是數字時代的理想生活方式?在這個過程中你又能做什么?想清楚這個問題,會少走不少的彎路。

????????比如,宜家售賣的也不只是家居產品,也不只是性價比,通過產品的排列組合,本質上售賣的是一種理想化的生活場景,所以在宜家你可以躺著、吃著、逛著。而中國的企業,還普遍把售賣產品停留在功能性和性價比上,距離售賣生活方式的差距還很大。

????????舉個例子,小鎮青年的理想生活方式,和一線城市剛畢業的大學生希望的生活方式,那是不同的,但是兩者又有共同點,而宜家、蘋果這樣的品牌,就是能抓住大部分消費者對于理想生活方式的共同痛點。

????????從這個意義上來說,中國本土企業如何向全世界的消費者售賣理想的生活方式,將是真正意義上的核心問題,而家電、通信等行業的經驗表明,收購是一個性價比較高的選擇。

????????比如面向海外市場,顧家收購國內外知名家具品牌意大利Natuzzi、德國ROLF BENZ、美式家具品牌“寬邸”、出口床墊品牌“Delandis 璽堡”,組成了滿足不同消費群體需求的產品矩陣。

????????在國內,顧家也通過打造類似的品牌矩陣,再以互聯網化的傳播手段,如簽約超模,冠名雙11晚會等,來抓住盡可能多的消費人群,從而傳達一種“理想生活方式”的態度。

????????事實上,不僅是顧家,幾乎所有從制造起家的傳統企業,選擇的往往是這樣的路徑,但是這條路其實并不好走,核心的難題在于如何突破“創新的陷阱”。

????????形成創新陷阱的因素是多元的,既具有環境制約的客觀因素,又有經營層指導思想的主觀因素;既具有不可控的外部因素,同時也包括可控的內部因素。

????????比如,中國互聯網的網紅品牌,很少有能火過五年的,經常是“后浪一來前浪就死在沙灘上”,這里面有基因的因素,也有現實的顧慮。

????????用一句流行的話,這通常意味著“顛覆式”創新,管理者需要對創新擁有極高的容錯度,而這對于大部分企業來說,尤其是有財報壓力的上市公司,恰恰是最大的難點之一。

????????從一個企業的生命周期而言,正如人生的階段,最應該創新卻又最難創新的階段,恰恰是成熟期的中年階段,過去不少明星公司因此直接衰落到谷底,就是反面教材。

????????參考海外企業的成功經驗,對于正在轉型路上的傳統企業而言,考慮引入外部的資源,通過內部孵化和外部資本以及創新資源的匯聚,在不影響主業的情況下,催生出更多的“新物種”,激活企業的第二曲線,或許是投入產出比較高的一種方式。

????????在“雙循環”的催化下,具有比較優勢的中國企業一定在全球范圍的產業版圖里占據一席之地。

????????我始終認為,雙循環不是應對疫情沖擊的權宜之計,而是真正去調整經濟結構,重構傳統的生產、物流與終端銷售環節,在這個過程中,那些具有成本比較優勢和“大消費市場”的傳統產業和龍頭公司,將會扮演產業真正的核心角色,正如顧家家居現在正在經歷的那樣,這也是我一再強調中國未來還有機會誕生“100個茅臺”的道理所在。

????????用一句話來解釋雙循環,就是“擴大內需、穩定外需、國產替代、走向價值鏈的上游”,讓優質的中國制造不僅惠及全球,更應該惠及中國自己的消費者。不僅是東部沿海發達地區的消費人群,也包括了中西部等目前尚不發達的地區的消費人群。

????????以人民幣與美元平均匯率換算,2019年中國和美國的消費品零售總額分別為 41.2 萬億元和 42.9 萬億元人民幣,中國和美國的消費市場總體量差距正逐年縮小,完全可以樂觀預見:“雙循環”下可供挖掘的消費潛力,仍有巨大的增長空間。

????????回到國內市場,雙循環帶來的直接機會,就是大消費的概念,包括“消費升級”、“城鄉融合發展”、“美麗鄉村”,以及中西部地區崛起等結構性機遇,這背后是中國經濟增長所帶來巨大的購買力和市場潛力。

????????我將未來消費市場結構的轉型總結為三個類別:

????????1、由生存型消費向發展型消費升級

????????2、由物質型消費向服務型消費升級

????????3、由傳統消費向新興消費升級

????????未來中國人均可支配收入一定會繼續穩步上行,而中產階級群體對消費提出更高需求、社會撫養比上行對醫療、養老等方面提出了更高要求,這些要素都有望為經濟“內循環”提供新的驅動動能。

????????簡而言之,中國正成為全球最重要的消費市場,也是最具購買力和創新力的消費市場。誰抓住了這個市場的機遇,誰就贏得了未來。

????????舉一個代表性的案例,在拼多多之前,電商市場被認為是“雙寡頭”格局已定,城市“五環”外的消費市場對于電商大局無關緊要,這一塊消費人群普遍被認為是沒有購買力和消費力,但是恰恰是這個被忽視的市場,讓拼多多兩年內漲了近10倍,僅過去半年就上漲了接近5倍,公司市值超過1700億美元,如果按市值計算,拼多多超越了京東成為中國第二大電商。

????????過去說人多力量大,我相信,中國市場不會只有一個拼多多,在垂直行業里,還會有大量的機會,14億人口的“吃穿住行用”依然是亟待開發的金礦。

????????回到顧家家居所在的家居行業,其堅持的多品牌并行路線,組成了滿足不同消費群體需求的品牌矩陣,涵蓋了不同圈層的終端消費者。

????????隨著國家大力推進相關政策的落實,無論是小鎮青年創業、棚戶區改造,還是農民進城,以及美麗鄉村,這些對于家居產業都是確定性較大的利好,而且國家一再強調堅持“房住不炒”,在一個較為理性的房價預期下,首次購房人群的壓力相對來說會減小,而購買力則有望轉向那些原本單品售價較高的家具類產品,比如中高端沙發等,其市場銷售前景也就會更為樂觀。

????????顯然,無論是對于企業家,還是創業者,或者投資人,在可預見的很長一段時間里,“大消費”都是一個值得高度關注的價值聚合地。

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????????來源：鳳凰網財經

《電鰻快報》