據(jù)36氪報(bào)道，近期淘寶天貓集團(tuán)啟動(dòng)了近年來最大的人力制度改革，涉及員工績(jī)效、層級(jí)體系等多個(gè)核心事項(xiàng)，目前已形成一個(gè)初步的“征求意見版”。對(duì)此淘天表示：改革是必需，方案仍在調(diào)研。

01 重構(gòu)職級(jí)體系

        據(jù)悉，本次的改革主要涉及以下四個(gè)方面：

        將原本顆粒度較粗的P4~P8細(xì)化為14~28級(jí)，即每級(jí)P細(xì)化為三個(gè)新職級(jí)(見圖1)。同時(shí)，員工也會(huì)被重新定級(jí)。例如，此前的P7，大部分人會(huì)被定義為23層級(jí)，如果上一財(cái)年或本財(cái)年S1 (上半年)績(jī)效很好，則將被定義為24或25層級(jí)。

        原P8以上員工不再有職級(jí)，而是直接由組織任命，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)規(guī)模決定薪資和獎(jiǎng)金。14~28級(jí)員工工資和獎(jiǎng)金不會(huì)只與層級(jí)掛勾，未來將實(shí)現(xiàn)層級(jí)和獎(jiǎng)金的逐步分離。此后將按照季度進(jìn)行考核，績(jī)效分?jǐn)?shù)將只保留三個(gè)層級(jí)：3.25、3.5、3.75，取消3.5-和3.5+。連續(xù)兩個(gè)季度達(dá)到績(jī)效3.75的員工將直接晉升一級(jí)，這意味著，績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀者可能在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)多個(gè)層級(jí)躍升。當(dāng)然，熟悉阿里績(jī)效管理體系的人會(huì)知道，這個(gè)有多難，你們懂的。

        圖1：阿里職級(jí)變化圖 資料來源：穆勝咨詢

        十多年來，阿里巴巴在人才發(fā)展通道上一直采取管理崗M和技術(shù)崗P的雙軌制晉升路徑，涵蓋各個(gè)崗位。改革前，阿里內(nèi)部P5~P8基數(shù)較大，尤其是通過校招入職的P5和社招入職的P6。本次改革后，層級(jí)進(jìn)一步細(xì)化，有利于拉開員工職級(jí)差異，同時(shí)，P8或者說28級(jí)基本成為普通人的“職級(jí)天花板”。

02 更換變革思路

        在職級(jí)體系改革上，阿里曾經(jīng)有過一些嘗試。

        2020年8月，阿里就有淡化職級(jí)的操作(詳見穆勝咨詢公號(hào)文章《大廠 | 字節(jié)阿里淡化職級(jí)?No!你領(lǐng)導(dǎo)還是你領(lǐng)導(dǎo)!》)，在釘釘、內(nèi)網(wǎng)等處不再顯示P序列員工具體職位和職級(jí)，只顯示所屬部門和業(yè)務(wù)方向。隱藏職級(jí)的顯示，旨在宣揚(yáng)和鼓勵(lì)平等溝通，減少企業(yè)內(nèi)的官僚氛圍，但顯然，這個(gè)方法治標(biāo)不治本。

        在上文中，穆勝咨詢創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后穆勝指出，企業(yè)如果想以淡化或隱藏職級(jí)來實(shí)現(xiàn)“去官僚化”的目的，就必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)前提：

        一是組織架構(gòu)異常扁平，可以實(shí)現(xiàn)員工近似無(wú)邊界協(xié)作。

        二是考核評(píng)價(jià)異常公平，且后續(xù)的激勵(lì)和晉升也異常公平，以至于這些利益敏感因素在放入黑箱后依然不會(huì)遭遇質(zhì)疑。

        當(dāng)前，99%的企業(yè)依然采用的是金字塔組織模式，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)條件。此時(shí)，強(qiáng)行淡化或隱藏職級(jí)，就會(huì)滋生若干的奇葩現(xiàn)象。

        阿里似乎也意識(shí)到了問題，淘天集團(tuán)的本次改革，顯然走向了另一條路——強(qiáng)化職級(jí)體系。換句話說，原來是希望組織架構(gòu)扁平，甚至讓干部沒有官銜;而現(xiàn)在，干部的層級(jí)更加細(xì)化，組織架構(gòu)更加階層森嚴(yán)。

        當(dāng)然，這個(gè)思路結(jié)合逍遙子張勇離任前的組織變革，就可以解讀出諸多信息。今年3月，阿里宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革，旗下各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司開始被要求獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。“趕孩子出門”的動(dòng)作讓經(jīng)營(yíng)壓力迅速傳遞，一個(gè)顆粒度更細(xì)的職級(jí)體系呼之欲出。

        說直白點(diǎn)，原來的顆粒度較粗的職級(jí)體系，讓員工的薪酬大量在帶寬上移動(dòng)，實(shí)際的效果是大家不升職也可以加薪，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力相當(dāng)大。而現(xiàn)在，職級(jí)體系變得更細(xì)，加薪很大程度上必須通過升職，而升職又設(shè)計(jì)了相對(duì)剛性的條件，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限一定程度上被限制了。

        試想，如果某個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，那領(lǐng)導(dǎo)還敢打出若干個(gè)“3.75”來讓員工升職加薪嗎?其實(shí)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)包干+職級(jí)體系重整，把后者理解為“收權(quán)”“節(jié)流”“緊緊皮”“降本增效”，一點(diǎn)問題沒有。

        淘天作為阿里的核心業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)的壓艙石，自然要率先做出變革。而一旦淘天的改革順利落地，全集團(tuán)實(shí)施也只是時(shí)間問題。

03 大廠們會(huì)跟進(jìn)嗎?

        有意思的是，BATM四家大廠中的騰訊和美團(tuán)幾年前也進(jìn)行過職級(jí)體系改革。我們感興趣的是，他們此番會(huì)推翻過去的思路，跟進(jìn)阿里的這次改革嗎?

        2019 年，騰訊宣布調(diào)整職級(jí)結(jié)構(gòu)(見圖2)。其原先的專業(yè)通道是6級(jí)18等(1.1~6.3級(jí))，優(yōu)化后變?yōu)?4級(jí)(4~17級(jí))。名義上層級(jí)變多了，每個(gè)層級(jí)都有明確的title，但實(shí)際上層級(jí)是簡(jiǎn)化了，如資深專家工程師由原來的3層變成了2層。騰訊當(dāng)時(shí)旨在讓職級(jí)晉升更加靈活，例如，他們宣稱將打破原有區(qū)間的劃分，給予原有2~4級(jí)的員工更寬松和垂直的晉升機(jī)會(huì)。

        圖2：騰訊職級(jí)變化圖 資料來源：穆勝咨詢

        2021年，美團(tuán)也宣布實(shí)行新的“扁平職級(jí)，寬帶薪酬”體系。其將原來的管理序列(M)和專業(yè)序列(P)合并為“L+數(shù)字”命名的單職級(jí)線(見圖3)，并把原先的3級(jí)8等(P1-2~P3-3)調(diào)整為現(xiàn)在的6級(jí)(L4~L9)。很明顯，這次改革的思路同樣是簡(jiǎn)化職級(jí)。

        圖3：美團(tuán)職級(jí)變化圖 資料來源：穆勝咨詢

        總而言之，騰訊和美團(tuán)在過去的職級(jí)體系設(shè)計(jì)上都采取了“簡(jiǎn)化”的思路。在開放的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)，讓組織結(jié)構(gòu)變得扁平，職級(jí)體系變得簡(jiǎn)單，似乎是應(yīng)有之義。但前文中我們也引用了穆勝博士的判斷——這一切的前提是績(jī)效考核評(píng)價(jià)異常公平。否則，這種寬松的架構(gòu)就會(huì)形成一種天然的浪費(fèi)，讓權(quán)力集中于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)滋生組織內(nèi)諸多的“江湖化”和“腐敗”。

        當(dāng)前，阿里似乎已經(jīng)意識(shí)到自己績(jī)效考核改革不可能短期見效，于是干脆將績(jī)效等級(jí)簡(jiǎn)化，而將職級(jí)體系細(xì)化，借此鎖死“混子們”的晉升，提拔真正的英雄。這個(gè)思路簡(jiǎn)單直接，頗有“財(cái)手”(CFO)操盤企業(yè)的果決，不知是不是蔡崇信的親自操刀。當(dāng)然，這種改革也是對(duì)過去績(jī)效考核工作的蓋棺定論。

        在過去，阿里的績(jī)效考核思路一致處于變動(dòng)中，原有是3.25、3.5、3.75的正常數(shù)字刻度設(shè)置，后來發(fā)現(xiàn)不能有效區(qū)分員工貢獻(xiàn)，大多數(shù)人落到了3.5，于是又加上了3.5+和3.5-兩個(gè)刻度。這種方式有用嗎?由于以上級(jí)評(píng)價(jià)為主的績(jī)效考核模式過于主觀，未能清晰量化員工貢獻(xiàn)，僅僅把評(píng)估等級(jí)變多，可能并不解決問題。這次重新改回來，原因不言自明。

        我們感興趣的是，騰訊、美團(tuán)和字節(jié)等大廠對(duì)自己的績(jī)效考核又有什么樣的信心，和阿里采用相似績(jī)效考核模式的他們會(huì)選擇同樣的方式來跟進(jìn)嗎?

        04 績(jī)效考核的坎，繞不過去!

        對(duì)此，穆勝咨詢創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后穆勝提出以下觀點(diǎn)：

        1、互聯(lián)網(wǎng)大廠大多使用簡(jiǎn)單的職級(jí)設(shè)計(jì)，其目的在于簡(jiǎn)化管理。在過去業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的紅利期和企業(yè)的初創(chuàng)期，這樣的方式有一定合理性。

        2、但業(yè)務(wù)的飛速增長(zhǎng)，可能會(huì)讓大多互聯(lián)網(wǎng)大廠誤認(rèn)為自己是“新物種”，認(rèn)為簡(jiǎn)化管理的狀態(tài)可以一直持續(xù)，這是錯(cuò)誤的。管理應(yīng)該隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而持續(xù)迭代，可以適度超前，但絕不能太過滯后。

        3、簡(jiǎn)化管理的方式，實(shí)際上是把太多的權(quán)力授予了上級(jí)，好處是可以帶來靈活指揮的效果，壞處是可能滋生腐敗，導(dǎo)致企業(yè)走向江湖化。這一定只能是一種臨時(shí)狀態(tài)，如果企業(yè)選擇讓這種狀態(tài)持續(xù)，那么，組織就會(huì)變成匪幫，只能用權(quán)術(shù)維持。

        4、低P的獎(jiǎng)金與職級(jí)分離，高P則均按業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)規(guī)模定薪，這是很明智的操作。一方面，激勵(lì)高P將自己管轄的業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，為公司“打糧食”;另一方面，對(duì)于那些做不大做不強(qiáng)的，從企業(yè)角度來看，也變相控制了成本。這也符合大廠降本增效的趨勢(shì)，值得其他大廠學(xué)習(xí)。

        5、“1+6+n”的組織變革，為本次的變革打下了基礎(chǔ)。所以，盡管換帥，但阿里近階段的系列變革思路應(yīng)該是一以貫之的。

        6、細(xì)顆粒度的職級(jí)設(shè)計(jì)可以緩解績(jī)效考核的壓力，但絕不能替代績(jī)效考核。如果績(jī)效考核不能識(shí)別出真正的英雄，這種變革客觀上只會(huì)形成“員工的職涯晉升降速”的效果，影響企業(yè)的士氣。經(jīng)濟(jì)寒冬期，尤其需要士氣。

        7、互聯(lián)網(wǎng)大廠的績(jī)效管理，基本“稀碎”，估計(jì)后續(xù)都會(huì)跟進(jìn)阿里的變革措施。企業(yè)長(zhǎng)大了，不能再穿“襯衣牛仔褲”了，該穿“西裝”了。

        8、但績(jī)效管理是很難的“扎馬步”式的工作，不華麗，不出彩，來得慢。互聯(lián)網(wǎng)大廠是否會(huì)愿意用心去做?至少我個(gè)人的判斷是“不會(huì)”。希望我是錯(cuò)誤的。

《電鰻快報(bào)》